»KULTURA INOVACIJE – dva nasprotna pola za tretjo rešitev.« – dr. Glorjana Veber

»KULTURA INOVACIJE – dva nasprotna pola za tretjo rešitev.« – dr. Glorjana Veber

Glorjana Veber

Glorjana, precej tem sva obdelali v najinih intervjujih. Sva v šestem zapovrstjo. Za prve bralce Vas v vsakem na kratko predstavim. Ste podjetnica. Vaše podjetje se ukvarja z managementom, na tem področju predvsem s pripravo strategij, potem z brandingom, oblikovanjem, marketingom, odnosi z javnostmi, pisanjem, performansom, svetovanjem. Ste tudi pesnica s precej mednarodnimi nagradami, kreativka, raziskovalka. Podpisani ste pod številne študije tako s področja bralne kulture, bralne recepcije in bralca kot s področja podjetništva – študij in analiz slovenskega kupca, trga, marketinških pristopov in psihologije.

Do sedaj sva obdelali precej splošnih tem: svobodo, resnico, naravnost, spoznanje, zablodo, manipulacijo, čas, čustva, jamranje, motivacijo, uspeh in še bi lahko naštevala. Iz medijev vas poznamo predvsem kot pesnico, vendar pa večino časa posvečate podjetništvu.

Ker pripravljate razvojne strategije za velika in majhna podjetja, me zanima, po čem se razlikujejo, kje potekajo spremembe hitreje in zakaj?

Dr. Glorjana Veber: Veliko je znanih indikatorjev za razlikovanje med majhnimi in velikimi podjetji, bi pa namenoma izpostavila razlike med njimi v inovacijskih pristopih, ker omogočajo njihov hitrejši napredek. Velika podjetja so zelo dobri izvrševalci. Kaj to pomeni? Pomeni, da se najhitreje dokažejo z optimizacijo svojih procesov. Manjša podjetja so veliko bolj elastična, bolj so se sposobna igrati »igro« kreativnosti in tudi hitreje jim to uspeva. To je pa bistveno za učinkovito sledenje hitrim tržnim spremembam, posamezniku – kupcu. Zato je vzpostavljanje inovativne in kreativne elastičnosti v velikih podjetjih poseben izziv. Majhna so agilna, zaradi velikosti je tudi organizacija del drugačna, več ljudi navadno obvlada več različnih nalog in je posledično tudi kreativnost večja.

Veber Glorjana

Kakšni so idealni pogoji za razvoj inovacije v podjetju?

Dr. Glorjana VeberPrvo kot prvo so pomembni pogoji za njen razvoj, kar ste omenili, in drugo so pomembne faze ̶ kako jo razvijamo. Tudi inovacija lahko hitro umre oz. ne doseže želenega potenciala, če ne poznamo tako pogojev kot faz njenega razvoja. In potencial, ki ga želimo doseči je mobilizacija kupcev. Lahko rečeva tudi publike, inovacija seveda ni samo domena podjetništva, saj uspešni procesi mobilizacije potekajo povsod enako. Zato je prvo vprašanje, ki si ga moramo zastaviti: ali je inovacija tisto, za kar si naše podjetje prizadeva? Bistvena je razlika med prizadevanjem in predanostjo temu ali je pa inovacija zgolj stranski oz. manj pomemben aspekt. Če je inovacija prioriteta, so temu ustrezno prilagojeni cilji, ki morajo biti tudi pravilno klasificirani po etapah. Z njimi mora dihati celotna organizacija in vanjo je potrebno ustrezno vlagati. Zato je drugo vprašanje, ki si ga je potrebno zastaviti: koliko pobud je v našem podjetju vezano nanjo in kakšna sredstva smo pripravljeni vanjo vložiti, da nam bo prinesla želeni rezultat. Seveda pa sredstva brez ustrezne diferenciacije poslovnih, tržnih in tehnoloških vpogledov ne pomagajo kaj dosti. To je pomembno takoj zatem, saj se te vrednosti »prevajajo« direktno v tiste, ki nam bodo prinesle presežke. Vendar, če ob tem hkrati ne ustvarjamo novih poslovnih modelov, preti nevarnost, da se bo razvoj inovacije ustavil. Hkrati pa morajo ti modeli omogočati tako finančno varnost kot rast dobička. Nadalje je pomembno, da s primerno hitrostjo nenehno pospešujemo razvoj inovacije. A tudi tukaj nismo izven nevarnosti. Če inovacije ne izvajamo na pravem tržnem segmentu, če nismo izdelali ustrezne tržne analize ali če je slednja premalo natančna, bomo po vsej gotovosti ostali tik pred vrati uspeha. Zato je zelo pomembno, da imamo podporo ustreznega stratega, analitika, strokovnjaka. Glavni razlog neuspele realizacije dobre poslovne ideje je ravno pomanjkanje tovrstnih znanj in zaslepljenosti, ki izvira iz začetnega navdušenja nad novim. A če nam uspe do tukaj, da smo inovacijo preizkusili na ustreznem tržnem segmentu, nam manjka »samo« še ustrezno zunanje mreženje, ki mu sledi ustrezna mobilizacija. Tako kot je vodja projekta v podjetju motiviran, da inovacija uspe, morajo biti motivirani preostali zaposleni in enako kupci, da bodo po njej povpraševali. Morebiti se sliši enostavno, a v praksi je potrebno veliko kreativnega in analitičnega dela.

Dr. Glorjana Veber

Kaj pa storiti takrat, če smo zaposleni v podjetju, ki inovacijam ni naklonjeno, mi pa imamo zelo dobro rešitev oz. predlog. Kako prepričati nadrejene v takšnem okolju? Zdaj ste namreč govorili o idealnem okolju za vzpostavljanje inovacije …

Dr. Glorjana VeberPredstavitev vsake inovacije je izziv, posebej v rigidnih okoljih. Prvo kar je najpomembnejše je, da imamo pri sebi razčiščeno predstavo o razmerah, v katerih inovacijo predstavljamo. V tem primeru, ko ji okolje ni naklonjeno, nam je jasno, da bo izzvala odpor. In če to vemo, se lahko pripravimo, tako da najprej analiziramo kakšne vse kontra efekte lahko prinese. Zato moramo imeti pripravljene jasne odgovore na te potencialne kontra izzive. Pri uvajanju novega se ljudje marsičesa bojijo. Bojijo se izgube svojega vpliva, izgube dobička, ugleda, dodatnega potrebnega vloženega truda in energije. Vse to je potrebno predstaviti. Tretje kar je pomembno je, da najdete primer podobne dobre prakse. Še bolje, da imate s seboj strokovnjaka, ki iz svoje izkušnje pove in utemelji smotrnost inovacije. In četrtič … Zelo preprosto: potrebujete nekaj navijačev, iskrenih navijačev, ki verjamejo v inovativnost in vedo zakaj je pomembna.

Katere so nevarnosti, ki nam pretijo pri gradnji inovacije?

Dr. Glorjana VeberKo razvijamo inovacijo, ne gradimo samo inovacije. Ne razvijamo samo novega produkta, storitve, procesa ipd. Gradimo kulturo inovacije, ki je veliko širša od nje. Gradimo miselnost, gradimo način reševanja problemov, prepoznavanja priložnosti, gradimo organizacijo dela, odnosa do zaposlenih, način komunikacije, pogled na potencialnega kupca, pogled na svet in še bi lahko naštevala. Vsaka učinkovita inovacija ima za sabo učinkovito strategijo. In del nje so tudi zaposleni, za katere vodstvo želi, da jo proizvedejo, razvijajo in gojijo. Ker pa v podjetju nimamo samo različnih psiholoških in karakternih profilov zaposlenih, ampak se ti razlikujejo tudi po svojih sposobnostih, kompetencah, osebnih ciljih, željah itd., jim bo dober vodja odprl različne kanale, kjer se lahko vključijo v inovacijo. Navadno so to štiri področja: poslovni model, procesi, izdelek, politika. V nasprotju s tem je seveda najslabše, da zaposlene silimo k inovativnosti, brainstormingu, kreativnosti. Dober vodja torej odpira vrata. Najbolj napredna in razvojno usmerjena podjetja že dolgo več ne uporabljajo modela, ki je pri nas še vedno zelo močno prakticiran in izvira iz zgodnje industrijske dobe. Ta narekuje vzgojo strahu, zadovoljitev nadrejenih ne glede na ceno, strog nadzor, uniformiranost, fragmentacijo in še bi lahko naštevala. Zagotovo je na tem področju pri nas premalo znanja, da o razmerah v javnem sektorju ne govorimo. A če se vrnem nazaj, na Vaše vprašanje o nevarnostih pri gradnji inovacije, je potrebno tu omeniti tudi t.i. srednji sloj zaposlenih v podjetju. Ne glede na to koliko je podjetje inovacijsko usmerjeno, je ta sloj podjetja tisti, ki skrbi, da ob razvoju poteka temeljna dejavnost podjetja nemoteno. Zato navadno prihaja do odpora ravno pri tem sloju. Ljudje so okupirani z delom, prehitro rečejo podrejenim ne ipd. Zato je nujno, da najvišje vodstvo usmerja fokus na tiste z idejami, ki so morebiti bolj na »robu« podjetja. Če pa podjetje išče inovacijske rešitve pri izvajalcih zunaj podjetja, na podlagi zunanjih pobud, je pomembno, da ima pravo predstavo o teh. Kaj to pomeni? Tovrstne pobude se med seboj razlikujejo glede na to iz kakšnega okolja prihajajo. Če se tega zavedamo, bomo znali prepoznati najboljše med njimi. Snovalci nekaterih tovrstnih pobud namreč težje konkurirajo, ker niso na sceni desetletja kot morebiti nekateri drugi, zaradi česar tudi nimajo tako dobrih predstavitvenih resursov. Vendar pa to ne pomeni, da so te pobude zaradi tega slabše. Vedno je potrebno prepoznati ozadje, da lahko pravilno vrednotimo tisto, kar imamo pred sabo. Ne samo pri inovacijah, v življenju na splošno. In zaradi vsega tega je pomembno, da se zavedamo pomena kulture inovacije. Dobri vodje učijo zaposlene prepoznati dobre ideje, priložnosti ipd. Če nimamo kadra, ki bi prepoznal nekaj, kar nam »leta pred očmi« in je dobro za podjetje, izgubljamo.

Dr. Veber, Glorjana

Lahko inovacija škoduje podjetju?

Dr. Glorjana VeberVsaka stvar lahko škoduje, če je ne znamo uporabljati oz. z njo ravnati. Zato je pomembno, da se zavedamo, da inovacija ni nikoli samotno početje, ampak sodelovanje v najširšem pomenu besede. Z njo opustimo stare paradigme in prevzamemo nove za katere načrtujemo, da nam bodo prinesle bistven napredek. Kreativne ideje je potrebno v organizaciji zaščititi, jim ponuditi okolje in orodja za rast, da bodo nenehno izzivale status quo. Vodja, ki pri svojih odgovorih za tovrstne predloge uporablja besede kot so: »Tega se ne da. Ni časa. Nimamo sredstev. To ne bo nikoli odobreno. To zagotovo ni to, kar naše podjetje išče ipd.«, blokira razvoj boljših praks. Vedno se je potrebno vprašati: »Zakaj pa ne? Kaj nam lahko to dolgoročno prinese?« in zatem zasnovati primerno strategijo.

Kakšen je inovativen voditelj?

Dr. Glorjana VeberBom začela odgovor drugače. Večina managerjev uporablja logiko razmišljanja na podlagi vzorcev. Ne razumite me napak. To je pomembno in takšno razmišljanje navadno poteka takole: »Aha, to sem prepoznal, zdaj vem kako ravnati.« Vendar so danes situacije veliko bolj kompleksne, velikokrat ne potekajo po vzorcih, ki smo jih navajeni ali naučeni. Kar je nekdaj funkcioniralo, ni nujno, da bo funkcioniralo danes ali jutri. Dober strateg zato zna »pogledati« v prihodnost podjetja, obvlada veščine, ki so nad analitiko in politiko. Inovativen vodja ima dve temeljni lastnosti: obvlada inovativno vodenje z ustrezno miselno naravnanostjo in drugič: zaveda se bistvene razlike v vodenju, ki spodbuja inovacijo namesto managementa inovacije, ki inovacijo pravzaprav zapoveduje. Zaveda se, da vedno obstaja način za boljšo rešitev.

In kakšno je inovativno razmišljanje?

Dr. Glorjana VeberBistveni so pozornost – opazovanje torej – potem vživljanje. Manager, ki se zna vživeti v svoje kupce, bo točno vedel kako ravnati. Potem je pomembna imaginacija (predstava) ter resna »igra«. Ta zajema znanstveno eksperimentiranje, raziskovanje, improvizacijo, izdelavo prototipa, testiranje. In kaj je bistveno pri tej »igri«? Bistveno je, da smo sposobni v glavi združiti dva nasprotna pola v tretjo rešitev, četrto ali peto, če hočete.

Glorjana Veber, dr.

Omenili ste imaginacijo. Ali je ta razlog, da tako uspešno združujete umetnost s podjetništvom?

Dr. Glorjana Veber: (Smeh) Imaginacija je vsekakor tista, ki pomaga pri procesiranju informacij. Informacije vidiš bolj plastično, živo pravzaprav, razumeš jih. Zastavljanje vprašanja: »Kaj če?« lahko vodi do nepredstavljivih novih možnosti, ki jih sicer ne bi bilo.

Kaj Vam pomeni inovacija?

Dr. Glorjana Veber: Življenje je ena sama inovacija, mar ne?Veber, Glorjana, dr.

Morda ti bo všeč tudi...